社企營運對非牟利組織的深層意義與影響

每個組識均有自己的經營之道,即是自己的一套使命和營運方法,非牟利組識 (NGO) 也一樣有其特定社會使命、處理社會需要和問題的角色。隨着社會問題複雜化及服務提供者相互競爭,非牟利組織須兼容營商方法的視角和思維,例如對服務市場的認識、成本控制和制訂短、中、長期的營運目標和執行計劃,都是奏效而進取的進路,從而達成改善社會的理想。


傳統非牟利社會服務機構一直在香港社會福利制度中扮演舉足輕重的角色。根據社 會服務聯會2012年的資料顯示,現時約有四百多個社福機構會員,提供不同的社會

服務,對本港社群裨益甚大!


約在2005年,由於面對當時嚴峻的失業和貧窮問題,經特區政府倡辦後,社會企業如雨後春筍般發展。根據香港社會企業總會2010年的調查,全港約有330間社企;社聯—滙豐社會企業商務中心2001-2012年度搜集的資料顯示,全港共有368個社企項目。粗略估計,社企共僱用全職或兼職員工約5000人,佔勞動人口0.14%,營業額約3億港元。


新形式揭開創新的可能。廣義而言,社企是一盤生意,以達致某種社會目的;狹義來說,社企是指一個為了公益目的而開設的營商企業,它以一種嶄新形態出現——提供社會服務,同時又賺取營運資金。傳統的社會福利價值鏈是三截活動:即市民賺錢納稅,交由社會福利署分派公帑,再經社福機構提供社會服務,社企取消中間一項,而合併首尾兩截,優點是一方面減少資源重疊。更重要的是,這種新形式揭開創新的可能性,但它的挑戰是對營運者要求更高的管理技巧。


筆者試以香港神託會為例,簡述社企的營商手法如何對非牟利組識營運社企以至在管理上帶來的影響。香港神託會是一家基督教非牟利機構,服務團隊達七百多人,為市民提供教育、醫療和社會服務等。在社會服務方面,服務對象多是精神病康復者和殘疾人士。鑑於大部分康復者雖曾接受工作訓練,但仍難於在就業市場競爭,因此約在千禧年後憑着本會自身優勢(例如社福單位、學校和醫療網絡),先後發展了不少社企,為康復朋友提供工作機會;其中較為公眾樂道的是學校小食店——大茶壺,它分別在不同學校投標,向師生提供飲食服務,從而為精神病康復者提供就業機會。此外,亦在商場設立便利店、有機食物種植╱銷售、醫院洗車服務等。


結合營商思維

不過,在2008年的業務檢討中,我們發覺部分社企項目的成績差強人意,不但財務虧損,也不能提供太多就業機會,這表示我們不能達成社企的經濟和社會目標。痛定思痛後,本會乃僱用有商業和社企管理經驗的顧問公司,為我們作出診斷,以及為期半年的員工訓練和架構重整。


在架構重整的期間,筆者發覺以社工主導的社企與有商界背景的人士在營商思維和 管理上頗有不同,值得互相借鑑。


一、從事工計劃、組織領導和控制而言,社工專業往往不是訓練如何控制,而是側重支援和協助;商界人士卻重於控制成本,以達致盈利的最終目標。所以,由社工主導的社企會偏重於評估服務後的效能(Evaluation),而商界人士卻注重在過程中如何監控每一項營商的步驟(Monitor)。


以汽車清潔和美容為例,香港神託會採納顧問公司的意見,進行每月檢討,即每月檢視業務狀況和擬定指標。其檢視範圍包括上月跟本月的業務和盈虧狀況,從而改善下月的業務狀況,預測有關盈虧。如果預測錯誤,就要找出實際的差距原因。透過每月的監控,慢慢建立營運紀律。


二、社工的價值觀重視人的個人價值和尊嚴,所以服務提供是以人為本,其優點用 於營商上是「以客為本」,但卻可能忽略成本控制,例如我們營運有機食品時,有時為滿足居住南區的顧客訂購的食品,便從沙田區運送貨物至南區;顧客的需要確實得到滿足,卻忽略成本控制和適當的利潤。


三、社工主導的社企多注重實踐社會目標,而社企亦被視為倡導社會議題的一項重要策略。除了為精神病康復者提供工作機會的社企外,我們營辦有機食品種植和銷售,以倡導「愛地球、愛環境」的宏觀概念,但往往忽略自身市場推廣的能力和定位。在聽取顧問公司的意見後,決定採取所謂「內海」的策略,即放棄在「大海」漫無目的地尋找客戶,而是鎖定某些市場。池塘雖小,但只要客源穩定,就可減少外來競爭,故此我們鎖定了學校和醫院為目標市場。


除了從營運中得到寶貴經驗外,社企管理模式對於一間傳統非牟利機構,在營運教育、醫療和社會服務等都有很大啟迪。


兼容管理知識


2000年,政府另以「整筆撥款」方式資助社會服務,又以「競投」形式發放服務模式,令不少社福機構同時面對「如何爭取資源」及「服務提供者的相互競爭」。 在激烈競爭下,唯有出色、優質而專業的服務才可以獲得更多支持和資助。若機構不思進取,以蹉跎的服務心態經營,不單失卻社福機構的「先鋒」角色,亦在服務要求不斷提高和政府減少資助下,走向萎縮和結束服務的困局。


出色的管理系統有助推動機構服務和產品的改良及發展,從而改善服務效率,並且開拓新服務。以香港神託會的管理為例,調配資源進行服務拓展、調查研究、出版、經驗整理、同工發展等,讓機構可以進取地發展特色服務,以及改善服務質素,並且開拓新的事工。例如2006年於沙田開辦新的直資中學(培基書院)、重整醫療服務、發展青少年精神健康服務,都是鮮明的例子。


趙立基 (香港復康力量總幹事)


轉載自信報2012年9月27日


https://www1.hkej.com//dailynews/commentary/article/638679/%E7%A4%BE%E4%BC%81%E7%87%9F%E9%81%8B%E5%B0%8D%E9%9D%9E%E7%89%9F%E5%88%A9%E7%B5%84%E7%B9%94%E7%9A%84%E6%B7%B1%E5%B1%A4%E6%84%8F%E7%BE%A9%E8%88%87%E5%BD%B1%E9%9F%BF


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